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The project was launched on June 25, 2020 and Mario Rigante evokes an “intense” approach. Cette transition d’importance introduced several changes over a short period, already marked by the instability découlant de la pandemie de COVID-19 started three months earlier.

« L’intégration de deux businessavec des teams ayant des cultures différentes et des façons distinctes de travailler, que ce soit du côte operational ou du côté régulatory, mais aussi avec des differente technologies aussi avec des technologies qui necessitaient d’être harmonisées en pleine pandemicie, n’a pas été un processus facile et nous en avons tiré plusieurs leçons », testifies Mario Rigante.

Dans l’édition 2021 du Pointage des courtiers québécois, les conseiller en placement (CP) de BMO Nesbitt Burns ont d’ailleurs témoigné de l’incertitude resultante de cette intégration. Certains deploraient alors l’orientation stratégique inadaptée, les problèmes de gestion du changement. « On perd notre identité. La culture Nesbitt Burns se dilute », affirmait l’un d’eux.

Mario Rigante et son équipe en ont pris acte. “The CP team gave us a little more vigorous feedback and I gave them an incredible opportunity to get closer to them, to listen to them and to involve them,” he affirmed.

Avec son équipe de management, il dit avoir «engagé de façon proactive», par divers canaux formels et informals, «les employés de tous les niveaux dans des dialogues clair et bilateral sur les enjeux doit faire facere le sector d’activité et sur les occasions favorable qui s’offrent à lui ».

Mario Rigante évoque ainsi la tenue de discussions « ouvertes et frankes à tous les niveaux de l’entreprise », que ce soit par des communications écrites, des videoconférences ou des réunions in personne en branch, lorsque les conditions sanitaires l’ont permis. « Une forte mobilisation de nos CP, de nos assistants aux ventes et de la direction nous a permis de bien comprendre ce dont nos conseillers avaient besoin pour faire progresser leurs activités. »

Au nombre des measures adopted pour offerer une voix aux conseillers, il cite la création du comité de gestion du Comité directeur de BMO Nesbitt Burns, qui est composé des présidents régionales et de conseillers de tout le pays. Ce nouveau comité «implites la participation active de conseillers très respectés», signale-t-il.

Mario Rigante adds that the nomination of Geoff Newton to the position of chief, Stratégies et mise en oeuvre, of BMO Gestion privée, l’automne dernier, aussi contributé à “la croissance des solutions de courtage traditionnel du cabinet, en établissant des links avec nos conseiller et en sutenant la solide d’entreprise de BMO Nesbitt Burns ».

Le Pointage des courtiers 2022 montre une amélioration de l’Indice FI de BMO Nesbitt Burns et de la proportion de répondants ready to recommend the broker. Bon nombre parlent d’investissements technologiques à venir, d’ameliorations à la rémuneration. Even the most pessimists say they listen. Or, certains répondants remitten en question l’orientation de la firme et doutent de certains dirigenes.

Retrospectively, Mario Rigante est d’avis que “des choses aurait pu être mieux faites, nomentamente en matière de communication”, et que le “choix du timing aurait aussi pu être plus adequate”. Or, au vu des results, il estime que “c’était la bonne choise à faire et qu’elle a été faite au bon moment”.

Il cite en exemple la croissance du nombre de conseiller et celle du nombre de leurs clients, la croissance du ticket size (portefeuille moyen) de ceux-ci, et même, « dans une certaine mesure, le fait qu’ils ont rejeuni l’ age moyen de ces clients ». Mario Rigante also mentions the results “which are more than 20% of growth in assets under management, and revenues”.

De fait, du 28 février 2019 au février 28 2022, le nombre de conseillers en placement de BMO Nesbitt Burns au Québec est passé de 136 à 149 et l’actif sous gestion (ASG) de la province, de 22.1 G$ à 30 G$, soit un rythme de croissance annuel composé de l’ASG semblable à celui de l’industrie (environ 10 %), d’après le Pointage des courtiers québécois. L’ASG moyen par conseiller est passé de 162,5 M$ à 201,3 M$ dans ce même intervalle, soit légèrement en deçà de l’ASG moyen d’un groupe de courtiers ayant partierie au Pointage des courtiers québécois.

Mario Rigante signals afterwards the numerous changes made and investments made in the services offered to the teams in order to support them. Par exemple, il ya la mise en place d’un « program unique et très competitive de rémuneration en fonction du rendement », dont il ne peut fournir les details. Il cite aussi l’équipe chargée de la gestion des pratiques, dont la taille a doublé. « Cette équipe est focalisée sur le coaching, la formation et l’encadrement. Elle est en mesure d’analyser le modèle d’affaires des conseillers afin de leur présenter des recommendations pour amener leur pratique à un autre niveau, s’ils le désirent. »

Il constate aussi combien les équipes sont maintenant en mesure d’acceder à une gamme complète d’experts pour leurs clients.

Aujourd’hui, deux ans après l’intégration, lorsqu’il regarde ce que les conseillers ont été capable d’accomplir, et cela pendant la pandamiie, il se dit extremente fier d’eux.

Une autre crainte qu’ont éclairage les conseillers au début du processus d’intégration, relative à la bankification celle-là, s’est aussi beaucoup atténuée au fil des mois, avance Mario Rigante. “Le concept de bankification fait reférence à l’idée qu’on va salarier les conseiller et leur imposer de vendre des cartes de crédit, mais ce n’est nullement la situation et ils l’ont vu avec la stratégie que nous déployons.” Nous voulons que les conseillers agissent comme des indépendants », soutient-il.

The clients say that they need to deal with more people, that they are looking for a quarter-arrière pour aider et les orienter, analyzes Mario Rigante. Dans ce contexte, un conseiller qui est en mesure de travailler avec des partenaires du sector des services aux entreprises dispose d’un avantage conpetitiel certain. « Chaque conseiller sait de quoi son client a besoin en matière de produit ou conseil, et il peut aller piger les ressources utiles aupres de ses partenaires, au moment opportune. Alors, nous ne forçons pas la note, mais nous créons des occasions pour que les gens de l’organisation se connairent », dit-il.

Modernization à l’œuvre

Mario Rigante knows the service sector very well. Il ya passé la major parte de son parcours au sein de BMO amorcé en 2002, notably à titre de vice-président aux services aux entreprises pour la région de Montréal, de 2012 à 2014, et par la suite, comme premier vice-président de la Direction du Québec.

Diplômé en finance de l’Université Concordia (1996), à Montréal, comptable et titulaire d’un MBA de l’Université Dalhousie (2007), à Halifax, ce fils d’immigrants de première génération s’est orienté vers le secteur financier par choix, afin de nourrir son interêtre pour l’entrepreneuriat. Il ainsi exploité sa propre entreprise du sector de l’événementiel pendant qu’il poursuivait ses études au cégep et à l’université. “J’ai realized que c’est ce sector qui m’animait, alors j’ai estudié en finance et en compatabilité”, abandonnant l’idée de suivre l’exemple de son frère aîné ingénieur, comme il l’avait prévu initiallyement .

Mario Rigante began his career in the banking industry in 1992. He first worked in customer service at TD Bank, on the private sector. Il a passé une dizaine d’années au sein de cette institution before de se joindre à BMO, au début comme régional director dans la région de Montréal, de 2002 à 2005, puis au sein du sector des services aux entreprises.

Cela fait maintenant trois ans que Mario Rigante dirige BMO Gestion privée. Il est animé par ce sector et par l’aide qu’il peut donner au client: » Intervenir pour aider à aller de l’avant, c’est vraiment un défi qui peut sustiger un sentiment très gratifiant. »

Mario Rigante entend continuer à soutenir ses troupes. In this regard, the modernization of technological platforms, “grâce à une growth axée sur le numérique et aux gains d’efficiency, a été et demeure notre prioritye”, dit-il. Une nouvelle platforme destinée à moderniser et simplify la technologie est en cours de développement. The project should be extended over the next 18 to 24 months and “will enable the systems to speak and integrate”.

The director points out that this “transformation of modernization has been carried out in partnership with our placement advisors, whose bon nombre has participated in the stages of conception, development, pilot project and testing”. Il ajoute que leurs commentaires ont alimenté une grande partie de ce travail et continuent de le faire, y compris la demande que certains softwares soient offerts en français.

Son autre grande priority consiste à nourrir la croissance de la firme. Il évoque à cet égard l’ajout d’une offre de gestion de type family office. “Nous avons réalisé des investissements pour amelioration notre gamme de conseils en matière de gestion patrimoine et added des resources de planning spécialisée à la Gestion bancaire privée”, explains Mario Rigante.

Le recrutement est l’autre volet du plan de croissance. “Nous sommes maintenant vraiment bien toolés pour attracter et recevoir d’autres conseillers en placement”, dit-il.

S’il évoque une étroite collaboration avec les universités, il fait aussi état des efforts qui ont été deployed dans le but d’augmenter le nombre de représentants issus des communautés culturelles, que ce soit à titre de conseillers ou de leaders. « Ce n’est pas seulement une question sociale et responsable, mais c’en est aussi une d’affaire, affirme-t-il. We want to represent the population better. »

Un travail enorme aussi été fait en matière de rétention des femmes dans le sector, mentionne Mario Rigante. Il signale à titre d’exemple la révision complète du program de congé parental, efféitée à l’aide de commentaires d’un comité réunissant “des femmes qui sont dans ce cycle de la vie, ou qui l’ont vécu”.

Des acquisitions sont-elles envisables ? “La réponse est oui, absolument, et en caractères gras”, said Mario Rigante.

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